您当前的位置: 首页 > 汽车

中国经济周刊宋雪莲北京报道

2018-11-05 09:46:48

当一个不大的企业患上领导崇拜病,该怎么治?受分割比萨饼的启发,王欣在快播上下掀起了一场管理变革风暴。虽有阵痛,但变革之后,管理更清晰,王欣珍视的创新精神得以恢复。

《中国经济周刊》 宋雪莲|北京报道

9月16日,小方总算让王欣长舒了一口气。

作为深圳快播科技有限公司(下称快播)的创始人、董事长,王欣专利等身,但让他难以接受的是,以创新在业界着称的快播,一段时间几无新产品诞生。

快播小方原名快播客(视频分享)厅电脑,是一款盒子类产品,可以将电脑或者移动设备的内容转换到电视屏上显示,这是继快播大屏幕之后、王欣重新兼任CEO以来,快播推出的又一创新产品。

从2011年外聘CEO,到2012年自己做回CEO,王欣接受《中国经济周刊》专访时坦言,那是欠了很多债的时期,为了还债,王欣开始在公司推行比萨饼文化,时间证明,人少的时候靠领导带,人多的时候,文化就变得特别重要。

总部位于深圳的快播成立于2007年,并在早期获得了360公司董事长周鸿祎及腾讯前首席运营官曾李青的投资。经历了野蛮生长,快播很快确立了自己的行业地位,为全国很多电视台、影视站提供了完整的高清视频解决方案,减少带宽成本。

但王欣并不满意壮大后快播的发展。王欣告诉《中国经济周刊》,几百名员工规模的快播,过早地患上了大企业病。

领导崇拜:

不大的企业患上大企业病

2011年7月,外聘CEO到位。

但就在2011年下半年,百度影音开始对快播造成巨大冲击。百度做了和我们一模一样的产品,从理论上讲,和那么一个大公司竞争,我们分分钟就会被消灭。王欣回忆道。

庆幸的是,快播凭借多年的积淀和技术的优势挺了过来。王欣坦言,这得益于快播的使命感。

企业得有自己的方向和使命。我们的使命一直是做中国的娱乐技术公司,所以我们挣钱的也做,不挣钱的也做。百度做播放器,只是为了防止别人的进攻,使命只是其附属品。而模仿快播,是因为快播是小公司,好打。王欣表示,百度影音没有创新,只有抄袭,所以败在我们脚下。

但王欣不无担忧:百度影音之后是否会出现其他影音,是不是我们每次都能打赢遭遇战?

以技术见长的王欣很清楚,他的竞争对手们正在不断发力,不断优化产品功能和体验。我们的优势还能否持续?这些都是摆在我们面前亟待解决的课题。王欣说,互联行业就是要进攻,不进则退。

请职业经理人,就是因为自己有些害怕经验不够,希望借外力。有很长一段时间,王欣坐在办公室里,极力让自己看起来像个董事长,但企业还是不可避免地进入了墨守成规的阶段:产品没有创新,企业的价值观还在他做了董事长以后变得有些诡异。领导崇拜,一切都听领导的,员工不敢多说多做,创新更是谈不上。

互联技术的日新月异让互联企业不敢有丝毫的懈怠,王欣明白,一旦互联企业失去了创新,离死就不远了。

一个不大的企业过早地患上了大企业病,发展缓步不前,人浮于事。这是请神能够改变的吗?我自己都没做好。王欣反思道,本来一个人能够处理的事务,一定要安排大队人马,一个经理甚至管理了40多号人,大家认为,拉的人头越多,似乎越能体现自己的价值,不管他们的管理是否有效。

经历阵痛之后,2012年7月,王欣决定自己重新做回CEO。

吃比萨饼吃出治企猛药

比萨饼多只能分成8份,再多就吃不到了,这是我在吃比萨饼的时候意识到的,那么管理上是不是也可以遵循这样的原则,每8个人一个团队?分比萨时的灵光乍现,让王欣开始认真思考团队的合理配置问题。

经过一番深思熟虑,王欣开始着手自己的改革:快播的管理层级不超过三级,定人定岗,实现扁平化管理。次比萨饼大会上,王欣确定了头儿。我任命三个事业部的三个总经理、总监、经理,按照比萨饼的分配原则,每个事业部不超过7个总监,一个总监不超过7个组长(经理),7个组长(经理)可以挑选不超过7人的团队,只要超过7人就要分权。王欣告诉《中国经济周刊》,当时,大家没有理解,但是,企业得了重病就得下猛药,不容置疑,先这样干了再说。

事后我查资料,保持6~8人这样的团队效率,而我选择8纯属是一个巧合。王欣说。

第二次比萨饼大会时,王欣把具体的考核指标、职责、奖惩制度等制定清楚了。这一次大家好像知道我要做什么了,每个组开始有了明确的职责,用人、花钱组长说了算。

基于这个理念,被王欣称之为快播比萨饼文化的7+1团队组织原则开始正式实施,核心目的就是让大家能跟对人、做对事,也只有这样,大家才能吃到足够多的比萨,否则就是一起挨饿。

改革阵痛:过去的债今天必须还

但是,就在王欣亲自掀起管理变革风暴不久后的2013年4月,一条消息在业内流传:快播事业部、多屏事业部、快玩事业部,被裁员工高达八九十人,几乎占据快播总人数的1/4。

事实上,次吃完比萨饼就有人要走。王欣说,总监级没有副手,因为我们暂时实行的是简单化管理,于是有的人不安排工作,暂时也没有人管。加上在新的规则之下,是由各组的组长(经理)挑选合适的组员,而不是老板说了算。这意味着,势必有人要离开。

王欣提及一个互加了但是他至今不敢在上问候近况的女员工。那应该是我们招的个设计师,员工号都是前十位的,快播原来设计团队的头。此前,受拉人头文化影响,她当上了产品经理,但不得不承认,一个设计师做产品经理,已经超出了她的能力。王欣回忆道,7+1团队组织原则出来之后,这位女员工没有了位置,想回去,但设计部门已经被占了,快播和快玩事业部也都不需要她,终她只能走人。

我其实很害怕知道这个事情,心里很难受。好在我们是在公司的时候做了这个决定,并对其进行了合理的补偿。王欣说,这就是阵痛,不是他们的水平不行,是和快播的缘分不够。

王欣表示,快播的调整更多是针对业务进行,人员的重新调配都是为了业务的需要。过去这两年,因为公司发展快,人员增幅也很快,说起来或许好听,快播拥有一支好几百人的团队。但实际上,人多不等于产量大和效率高,维持精干的小团队往往能做成大事。人尽其才,物尽其用,是这次调整的核心原则。

没有1/4的人离开,我们也没有主动裁员。目前公司三大业务加起来共有约500人,我们计划今年年底达到七八百人。王欣说我其实很害怕处理人的问题,老员工走,我会过问,会推荐。实际上,这种阵痛是文化和历史的原因造成的。他们并不是差的,他们离开快播后的工资很多都比在快播时要高。

针对管理风暴带来的阵痛,5月3日,王欣给员工发了封邮件,那是他次以这样的形式跟大家谈心。

王欣在邮件里说,公司这几年的发展很快,多少有些超过他的预期。但是随着企业一步步地壮大,过往的这些成绩,反而成为了快播的负担。快播在吃过去产品的老本,很多问题被遮盖。除了快播之外,我们好像没有什么能够在业界独树一帜的产品,这是一个非常危险的信号。

过去两年欠下的债,我们今天必须想办法还上。王欣说。

去领导化:为了员工的幸福

革命尚未成功,是王欣对快播比萨饼文化推行的一个阶段性总结。王欣清楚地记得,在去年公司年会上,经典话题你幸福吗抛出来后,比较多的人感觉不幸福。

无疑,有一批和快播一样的小强企业,在深圳这样一个大树底下不长草的环境下顽强地生存下来。腾讯一年发48个月的工资,我们要活下来,就必须有特点。

变革之前,奖惩不明,比如运营组,原来大家都有工资,工作重复啰嗦,难分优劣;现在的工资制度是将项目工资总额给组长,如果组长有本事,可以一个人全部拿走。原来做事的人觉得累,总是要人,现在他们则会觉得人不要太多了,大家反而有点兴奋了。这让以前月薪拿1万的人现在可能拿到4万,而工资总额没有太大的变化。

不过,真正的变化在发生。比如市场部,原来有一个管着十几号人的经理,不知道怎么干,就做功能分析。一个懂行的人一个小时就能搞定的事,市场部花一个月的时间去分析,因为不懂技术,分析结果还没有人要。但是为了看起来有事做,他们就做了这样的无用功。但现在,每个人都去做自己该做的事了。

王欣还意识到:过去,一个部门总监负全责,弊端是很多人的能力得不到发挥。拿我来说,我是产品方面的专家,但是招人、资本等方面不是专家,于是与我特长无关的职能全部下放,包括财务的签字权都下放。具体到产品的框架和战略我负责,但是如何排期我做不了。有人善于排期,他就会算得很细,那就让他排期。我不懂校园招聘,怎么招,到底需要花多少钱?那就给专业的人去做。

变革以来,一直让王欣如鲠在喉的创新能力重新开始大幅度提高。以前公司的创新很多都是我的,现在我已经被人超越。

截至目前,比萨饼大会已经开了三次,但比萨饼文化还在进一步宣传贯彻并不断完善。行政部门还没有找到提升自己价值的方法,而我们的早期做法也会随着时间和环境的改变而改变。

如今,领导向员工立军令状成了快播的一大特点,这改变了过去每个人年度作报告的形式。我们现场问政,员工提问,领导回答,提了什么问题,某领导承诺了什么,过一段时间我们就要看看是不是实现了承诺。

在王欣看来,比萨饼文化滋养下的快播正在去领导化。没有一个纯领导,我自己也不再是管理者,而是执行者。

我终的权力是用人的权力。王欣说,这是一道防线,不会常用。

王欣坦言,他可能还会请员工吃第四次、第五次比萨饼,他希望,随着企业管理变革不断深化,员工的幸福感会不断增加。

化妆品贴牌
童舞蹈服
塑料水桶报价
推荐阅读
图文聚焦